Category Archives: Manajemen

Paste a Video URL

penyerahan pada Allah

Iklan

Tinggalkan komentar

Desember 17, 2012 · 5:25 am

Pengembangan Pola Pikir Aparatur

Pola  pikir merupakan sebuah sistem pembelajaran yang dimulai dari masa kanak-kanak hingga dewasa dan dibentuk melalui didikan yang berasal dari orang tua dan lingkungan. Apa yang diterima sebagai sebuah kebenaran dari faktor orang tua maupun lingkungan akan membentuk kerangka pola pikir seseorang. Jika seseorang tidak berusaha mengembangkan pola pikirnya maka  orang tersebut akan memiliki pola pikir yang sempit.

Orang biasa pun dapat menggunakan kapasitas pikirannya secara lebih sehingga paling tidak mendekati kapasitas orang yang jenius yaitu bila sudah dapat belajar mengenai kekuatan pikirannya atau mind power. Sehingga bagaimana seseorang dapat mempergunakan kekuatan pikirannya secara efektif.

Kemampuan seseorang untuk mengenali potensi-potensi pola pikirnya yang berpusat dalam otak akan dapat membantunya dalam memperoleh peningkatan kemampuan dalam memecahkan permasalahan sehari-hari dan menjalankan pekerjaannya secara maksimal.

Potensi yang luar biasa tersebut, bila diasah dan dikembangkan secara maksimal maka kekuatan pikirnya dapat saling menguat. Hal tersebut dapat dilakukan dengan beberapa cara antara lain dengan mengubah perasaan yang tumbuh di masa lalu menjadi lebih realitas aplikasinya di masa sekarang sehingga hal-hal yang tadinya melekat negatif dapat diubah secara positif.

sumber:http://www.widyaiswarakemendagri.org

Tinggalkan komentar

Filed under Manajemen

BALANCE SCORECARD, UNTUK PEMERINTAH DAERAH YANG BERORIENTASI PELANGGAN

Oleh : Ir. Said Alkhudri, MM

(Peserta Diklat Transforming Leader In Indonesia, Angkatan I) 

Gambar

Hari kamis tanggal 27 September 2011, di salah satu ruang kelas Havard Kennedi School, Prof. Linda Bilmes memandu diskusi peserta diklat Transforming Leader in Indonesia yang membahas tema Balance Scorecard dan Aplikasinya.

Kehebatan Balance Scorecard sebagai Tool of Managemant yang diciptakan Robert S. Kaplan adalah pada keempat sudut pandang yang dilakukannya atas koorporat

Sudut pandang pertama adalah bagaimana “kita” (Coorporate) dalam perspektif pelanggan “How Customers See Us ?.”

Bagaimana pelanggan melihat kita, jawabannya tentu seberapa jauh kita telah memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. What Customers needs, and What Customers Satisfaction ?. Kebutuhan dan kepuasan pelanggan dapat terjadi jika organisasi dapat menciptakan dan meningkatkan nilai-nilai pelanggan (Cutomers Value)

Dalam Manajemen Pemerintahan Modern David Osborne dan Ted Gebler dalam bukunya “REINVENTING GOVERNMENT.” mengatakan: “model Pemerintah yang Reinventing adalah pemerintah yang berorientasi pelanggan yaitu memenuhi kebutuhan pelanggan, bukan hanya memenuhi kebutuhan Birokrasi”.

Menurut Gebler “sedikit sekali orang dalam Pemerintahan yang pernah menggunakan kata pelanggan, kebanyakan Organisasi Pemerintah bahkan tidak tahu siapa pelanggan mereka”. Organisasi Pemerintah Daerah, pelanggan adalah warga/masyarakat sendiri dan para investor.

Bagaimana Pemerintah Daerah mampu memenuhi kebutuhan pelanggannya?

Pemerintah Daerah harus mampu menciptakan dan meningkatkan nilai Publik (Public Value) sebagai nilai pelanggan sehingga terciptanya Kepuasan Pelanggan (Customers Satisfaction).

Dalam sudut pandang kedua : Balance Scorecard melihat dari perspektif inovasi pembelajaran adalah : dapatkah kita memperbaiki dan menciptakan nilai  (Can We Continue Improve and Create Value). Pada organisasi Pemerintah Daerah, Nilai Pelanggan identik dengan Nilai Publik (Public Value).

Bagaimana menciptakan dan meningkatkan Public Value, telah dibahas oleh Prof. Jorvit de jong dan Prof. Archon Fung pada sessi lain di Havard Kennedi School dalam materi Strategic Leader. Ukuran yang dapat dipedomani dalam penerapan Public Value adalah : “sejauhmana bennefit sebuah kebijakan terhadap masyarakat/ publik/ pelanggan kita, makin tinggi manfaat/ bennefit yang didapat masyarakat/ pelanggan, maka makin tinggi nilai Publik dari kebijakan tersebut.

How Customers See Us ?

Can We Continue Improve and Create Value ?

Pertanyaan-pertanyaan ini akan  mengarahkan Pemerintah Daerah menjadi Pemerintah yang berorientasi pelanggan (Customerize), yaitu Pemerintah yang berorientasi memenuhi kebutuhan pelanggannya, bukan hanya memenuhi kebutuhan Birokrasi.

Pertanyaan yang menarik adalah seberapa jauh Sumber Daya Publik yang dikuasai Pemerintah Daerah termasuk APBD, kita alokasikan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan/ masyarakat. Jangan-jangan pemerintah Daerah hanya akan sibuk mengurus dirinya sendiri….?

Kita yakin cepat atau lambat, Pemerintah Daerah yang cendrung “sibuk mengurus dirinya sendiri” akan ditinggalkan oleh pelanggannya.

Sessi pembelajaran dari Prof. Linda Bilmes , telah menggiring peserta dalam pemahaman ini. Semoga Alumni Transforming Leader in Indonesia Angkatan I mampu menciptakan create-create menuju Pemerintah Daerah yang berorientasi Pelanggan. Amin

2 Komentar

Filed under Manajemen

ERROR TYPE III DAN GAYA KEPEMIMPINAN LOKAL DI INDONESIA

Oleh : Ir. Said Alkhudri, MM

(Peserta Diklat Transforming Leader In Indonesia, Angkatan I)

 

Pada Sessi pertama hari terakhir dalam pembelajaran di Havard Kennedy School, Prof. Amy C. Edmonson membahas tentang meledaknya pesawat ulang-alik CHALLENGER  diatas samudera Atlantik setelah 2 menit diluncurkan pada tahun 1986.

NASA sebagai Badan Ruang Angkasa Amerika telah mengontrak Perusahaan MORTON THIOKOL untuk rancangan SRB, yaitu salah satu komponen dari Pesawat Ulang-alik Challenger. Rancangan SRB tersebut mengandalkan O-Ring untuk mengikat komponen berukuran besar.

Missi Chalengger telah di tunda beberapa kali, sehingga pemimpin  NASA merasa perusahaan MORTON THIOKOL sebagai penyebab pengunduran-pengunduran ini.

Pada tanggal 27 Januari 1986 terjadilah proses pengambilan keputusan peluncur Challenger yang penuh emosional.

Insinyur BOISJOLY dari THIOKOL telah mengingatkan bahan O-Ring akan meleleh pada suhu 29o F.Jika prediksii cuaca peluncuran oleh Angkatan Udara Amerika benar.

LARRY MULLOY pemimpin NASA dan Stafnya mengklaim Boisjoly terlalu Vokal dan ini bisa mengancam jadwal  peluncuran Challenger yang telah ditetapkan. Beberapa atasan MULLOY yang mendiskreditkan pendapat Boisjoly antara lain:

  1. Dengan kondisi O-Ring saat ini ,beberapa peluncuran  sebelumnya ternyata aman.
  2. Rusia meluncurkan pesawat ulang-alik juga dengan kondisi pengikisan O-Ring yang lebih parah.
  3. Jangan-jangan Boisjoly ditumpangi kepentingan pihak lain yang menginginkan peluncuran Challenger ditunda.

Rapat tanggal 27 Januari 1986 tersebut memutuskan peluncuran Challanger tetap dilaksanakan sesuai dengan jadwal yang ditetapkan.

Kenyataan pahit yang diterima NASA atas arogansi sendiri terjadi, pesawat ulang-alik Challenger meledak di angkasa setelah 2 menit peluncuran, dan kepingan-kepingan pesawat ditemukan jatuh tersebar di laut atlantik dengan 9 astronot di dalamnya.

Dunia Antariksa terpukul.

Sebuah Error Type III terjadi dalam proses pengambilan keputusan di NASA.

Prof. Amy menyajikan kasus ini dengan bantuan Video rekaman secara apik sekali, telah membuat para peserta pembelajaran terbangun dari praktek arogansi selama ini mungkin sering terjadi dalam Pemerintahan Daerah.

Error Type III adalah istilah kalimat yang maksudnya “melaksanakan keputusan yang salah” yang dimulai dengan  “Identifikasi masalah yang salah”

Disadari atau tidak, para pemimpin Pemerintah di Daerah berpeluang bisa terjebak menangani masalah yang salah, seperti dilakukan LARRY MULLOY dalam peluncuran Shuttle Space Chalenger tahun 1986.

Bermula dalam proses pengambilan keputusan, intervensi pimpinan sering mematahkan dan mementahkan seluruh proses pengambilan keputusan yang sudah berjalan sesuai dengan mekanisme dari bawah.

Sebuah kasus di sebuah Pemerintah Kota; ketika Sekretaris Kota memimpin rencana kegiatan Hari Ulang Tahun Kota yang dihadiri dari SKPD dan Kepala Unit, mekanisme rapat berjalan bagus. Saran, usul dan ide muncul dengan cerdasnya. Kesimpulannya sudah mengena kepada kegiatan-kegiatan ya ng melibatkan banyak rakyat, seperti lomba olahraga ditingkat kelurahan dan sebagainya.

Tetapi ketika dipenghujung rapat Pak Walikota masuk, beliau langsung memberikan arahan kepada peserta, termasuk menentukan kegiatan-kegiatan Hari Ulang Tahun Kota yang harus dilaksanakan SKPD tanpa Reserve. Tetapi arahan Walikota lebih kepada pertandingan Golf antara Eksekutif-Legislatif, upacara dan malam resepsi. Semua keputusan Rapat sejak pagi yang dipimpin Sekretaris Kota menjadi mentah.

Error Type III terjadi dimana-mana dalam penetapan Kebijakan Pembangunan di Daerah. Suatu kebijakan publik akan berkonsekwensi terhadap pengguanaan sumberdaya publik seperti anggaran, personil, peralatan, ruang dan waktu. Bayangkan kalau kebijakan publik yang diputuskan pemimpin Daerah itu suatu keputusan yang salah, berapa alokasi sumberdaya publik yang akan terbuang sia-sia.

Error Type III sering lahir dari arogansi para pemeimpin. Prof. Amy. C. Edmonson telah membangunkan 19 Bupati/ Walikota peserta Angkatan I. Transforming Leader in Indonesia dalam sessi ini, dengan mengangkat kasus peluncuran Shuttle Space Challenger oleh NASA.

Pemerintah Daerah Kabupaten/Kota adalah ujung tombak dari reformasi di Indonesia. Sehingga Transformasi kepemimpinan ditingkat Kabupaten/Kota dapat merubah wajah Republik Indonesia tercinta ini.

Tinggalkan komentar

Filed under Manajemen